لماذا تتأخر 73% من مشاريع RTM؟ تلميح: هذه ليست العملية.

لقد رأيت مشاريع RTM تتراجع لنفس السبب مرارًا وتكرارًا. تبدو الخطة صلبة. الشرائح تبدو نظيفة. الجدول الزمني يبدو آمنا. ثم يبدأ العمل، وكل شيء يتباطأ. فريق ينتظر تسجيل الخروج. يستخدم الموزع البيانات القديمة. تسمع المبيعات تاريخًا واحدًا. العمليات تسمع آخر. التسويق يرسل حزمة واحدة. تتلقى الفرق الميدانية واحدة مختلفة. العملية ليست هي المشكلة الحقيقية. المشكلة الحقيقية تكمن في عمليات التسليم والفجوات وضعف الملكية. وهذا هو السبب في أن العديد من مشاريع RTM تفتقد العلامة. لقد تعلمت هذا بالطريقة الصعبة. عندما أنظر إلى مشروع RTM المتعثر، نادرًا ما ألوم خريطة سير العمل أولاً. أنا أنظر إلى الناس من حوله. أنا أنظر إلى من يملك كل قرار. أنا أنظر من أين تأتي البيانات. ألقي نظرة على عدد المرات التي تتحدث فيها الفرق مع بعضها البعض. إذا كانت هذه الأجزاء ضعيفة، فإن المشروع ينجرف بغض النظر عن مدى دقة العملية على الورق. وهنا ما يحدث عادة من الخطأ. واحد: يتقاسم الفريق العمل، لكن لا أحد يملك النتيجة. لقد رأيت مشاريع حيث "يدعم" خمسة أشخاص عملية الإطلاق، ومع ذلك لا يستطيع أحد الإجابة على سؤال بسيط: من الذي يقرر متى تتأخر المهمة؟ هذه الفجوة تخلق فشل الحركة البطيئة. يبقى الناس مهذبين. يبقى الناس مشغولين. الموعد النهائي يتحرك. ثانياً: تعتمد الخطة على بيانات نظيفة، لكن البيانات تصل متأخرة. لقد عملت ذات مرة مع إحدى العلامات التجارية للمشروبات في التحضير لإطلاق المدينة. كان المنتج جاهزا. تبدو خطة القناة جيدة. جاءت المشكلة من ملفات SKU والتسعير الترويجي وقوائم المتاجر التي ظلت تتغير في جداول بيانات مختلفة. كان للمبيعات نسخة واحدة. وكان التمويل آخر. وكان للفريق الميداني الثالث. تراجع الإطلاق. ليس لأن الفريق يفتقر إلى الجهد. لأن الفريق استخدم حقائق مختلفة. ثلاثة: يتعامل الفريق مع RTM كمخطط مشروع، وليس كنظام تجاري مباشر. يمكن وضع المخطط في مجلد. تحتاج خطة السوق المباشرة إلى فحوصات مستمرة. تتغير المتاجر. تغييرات الطلب. تحركات الأسهم. تصرفات المنافس تغير الخطة. إذا لم يقوم الفريق بالتحديث بسرعة، فسيفقد المشروع سرعته. ما أفعله بدلاً من ذلك بسيط. أركز على النقاط القليلة التي تحافظ على تحرك RTM. 1. أقوم بتعيين مالك واحد لكل تيار رئيسي. وأنا لا أدع "المسؤولية المشتركة" تخفي الإجابة الحقيقية. شخص واحد يملك البيانات. يمتلك شخص واحد جاهزية القناة. شخص واحد يمتلك الطرح الميداني. يمتلك شخص واحد مكالمة البث المباشر النهائية. المالك لا يقوم بكل مهمة. يتأكد المالك من إنجاز المهمة. هذا يغير السرعة بسرعة. 2. أقفل القرارات الأكثر أهمية. ليست كل التفاصيل تحتاج إلى نقاش. أنا أهتم بالقرارات التي تشكل عملية الإطلاق. أي المتاجر يتم تشغيلها أولاً أي SKU يبقى في أي رسالة ترويجية يستخدمها الفريق الميداني أي نظام يحتفظ بالبيانات المصدر عندما تظل هذه النقاط مفتوحة لفترة طويلة جدًا، يبدأ المشروع في الانجراف. سأبقي القائمة قصيرة. أبقي أصحابها مرئيين. أحافظ على الموعد النهائي الحقيقي. 3. أستخدم جهاز تعقب واحد، وليس خمسة. هذا يبدو أساسيا. وهو أيضًا المكان الذي تفشل فيه العديد من الفرق. فريق واحد يعمل من البريد الإلكتروني. فريق واحد يعمل من الدردشة. فريق واحد يعمل من شريحة. يعمل فريق واحد من خلال جدول بيانات لا يقوم أحد بتحديثه. هكذا ينمو الارتباك. أفضل ورقة حية واحدة تحتوي على حالة واضحة ومالك وتاريخ والإجراء التالي. لا ضجيج إضافي. لا توجد نسخة مخفية. لا التخمين. 4. أقوم بتقصير خطوات التسليم. كل تسليم يخلق المخاطر. تنتقل الرسالة من المبيعات إلى العمليات. تتحقق العمليات من العرض. شيكات التوريد مع التمويل. المالية تنتظر الرمز. يبدو التأخير صغيرًا في كل خطوة. التأخير الإجمالي ينمو بسرعة. لقد قطعت تلك السلسلة حيثما أستطيع. أحمل الأشخاص المناسبين في نفس المكالمة. أطلب إجابة مباشرة. أكتب الإجراء التالي قبل انتهاء المكالمة. 5. أحافظ على نبض يومي خلال الفترة الحرجة. لا أقصد لقاء طويل. أعني شيكًا قصيرًا. ما الذي تغير ما هو المحظور من يملك الخطوة التالية ما الذي ينزلق إذا لم نفعل شيئًا اليوم هذه العادة تساعدني على اكتشاف المشاكل مبكرًا. كما أنه يبقي الناس صادقين. لقد وجدت أن مشاريع RTM لا تفشل بسبب خطأ فادح في كثير من الأحيان. إنهم ينزلقون من العديد من الأشياء الصغيرة التي تظل مخفية. رمز مفقود. ملف متأخر. "نعم" ناعمة. مالك غامض. تأخير صامت. مثال صغير يبقى معي. خططت إحدى العلامات التجارية للوجبات الخفيفة التي دعمتها لإطلاق متجر في عدد قليل من المناطق الحضرية. بدت العملية جيدة على الورق. كان لدى الفريق قائمة مرجعية للإطلاق، ومجموعة ترويجية، وخطة ميدانية. ظهرت المشكلة عندما تغيرت قائمة المتاجر بعد أن قام فريق التجارة بتحديث التغطية، لكن فريق التجار احتفظ بالمسار القديم. غاب نصف المتاجر عن الزيارة الأولى. فقدت العلامة التجارية بداية نظيفة. لقد أصلحناها عن طريق القيام بثلاثة أشياء. استخدمنا قائمة متجر واحدة. قمنا بتسمية مالك واحد لتحديثات المسار. أضفنا فحصًا صباحيًا قصيرًا قبل الإرسال الميداني. تحرك الطرح التالي بشكل أفضل. ليست مثالية. أحسن. هذه هي النقطة التي أعود إليها دائمًا. نجاح RTM لا يأتي من خريطة عملية أجمل. إنها تأتي من الملكية الواضحة والحقائق المشتركة والتحرك السريع عندما يتغير السوق. أنا أثق بالأنظمة البسيطة أكثر من الأنظمة الثقيلة. أنا أثق بالأسماء الواضحة أكثر من الأدوار الواسعة. أنا أثق في عمليات التحقق السريعة أكثر من مجموعات الحالة الطويلة. إذا اضطررت إلى ترك درس واحد من كل مشروع RTM رأيته، فسيكون هذا: يمكن أن تبدو العملية صحيحة وتفشل إذا لم يتمكن الفريق من العمل معًا. هذا هو المكان الذي ينزلق فيه 73٪. ليس في الرسم البياني. في الفجوات بين الناس.

ما زلت أرى نفس النمط في مشاريع RTM. تبدو الخطة نظيفة في البداية. سطح السفينة يبدو جاهزا. يشعر الفريق بالانشغال. ثم يبدأ تاريخ الإطلاق في التحرك. مراجعة واحدة تنتظر في البريد الوارد. مهمة واحدة تتغير دون سابق إنذار. عملية تسليم واحدة تفقد السياق. تأخير صغير يتحول إلى سلسلة من التأخير. السبب الحقيقي وراء تأخير مشاريع RTM ليس فشلًا كبيرًا. إنها مجموعة من الفجوات الصغيرة التي لا يملكها أحد. لقد تعلمت هذا بالطريقة الصعبة. عندما أنظر إلى مشروع يتعثر، لا أبدأ بإلقاء اللوم على الخطوة الأخيرة. أنظر إلى المسافة بين الخطوات. هذا هو المكان الذي تعيش فيه المشكلة. أرى خمسة أسباب مشتركة مرارًا وتكرارًا. - المالك غير واضح - النطاق مستمر في النمو - تصل التعليقات متأخرة - تعمل الفرق من ملفات مختلفة - يبدأ الاختبار بعد أن يبدو العمل "مكتملًا" - يبدو كل اختبار صغيرًا بمفرده. معًا، يبطئون كل شيء. لقد عملت على إطلاق RTM واحد لعميل بيع بالتجزئة حيث انتهى الفريق الإبداعي مبكرًا. التأخير جاء بسبب الموافقة. أراد التسويق رسالة واحدة. أراد القانوني خطًا مختلفًا. طلبت المبيعات تغيير تفاصيل المنتج. لم يكن لدى أحد شخص واحد لإجراء المكالمة. لقد فقدنا الكثير من الحركة فقط في انتظار الرد. لقد أصلحت هذا المشروع عن طريق تغيير شيء واحد: كان لكل مهمة مالك واحد وتاريخ استحقاق واحد. ليست مجموعة. ليست "ربما" مشتركة. اسم واحد. هذا التحول البسيط قطع الارتباك بسرعة. أستخدم نظامًا قصيرًا عندما أريد أن يظل مشروع RTM على المسار الصحيح. - أكتب هدفًا واحدًا واضحًا للإطلاق - أدرج ما تم تضمينه - أدرج ما لم يتم تضمينه - أقوم بتعيين مالك واحد لكل خطوة - أحدد مكانًا واحدًا للملفات والتعليقات - أطلب التعليقات قبل أن يصبح العمل صعبًا للغاية بحيث لا يمكن تغييره - أختبر المخرجات النهائية قبل التسليم، يبدو هذا أمرًا أساسيًا. إنه ينجح لأن الناس يتوقفون عن التخمين. نقطة التأخير الثانية التي أراها هي انحراف النطاق. يبدأ الفريق برسالة واحدة، وصفحة واحدة، وعرض واحد. ثم تظهر طلبات جديدة. هل يمكننا إضافة سطر آخر؟ هل يمكننا تغيير الصورة؟ هل يمكننا أن نجعل التدفق يتطابق مع فكرة داخلية جديدة؟ كل طلب يبدو صغيرا. التقويم لا يرى الأمر بهذه الطريقة. أتعامل مع هذا من خلال طرح سؤال واحد قبل قبول التغيير: ما الذي سيتحرك إذا أضفنا هذا؟ إذا كانت الإجابة غير واضحة، أقوم بإيقاف التغيير مؤقتًا. إذا كانت الإجابة واضحة، سأقرر بسرعة. هذا السؤال يوفر وقتا أكثر من اجتماع طويل. نقطة التأخير الثالثة هي ردود الفعل المتأخرة. لقد شاهدت الفرق تنتظر حتى النهاية لمراجعة العمل. وهذا يخلق إعادة صياغة. كما أنه يخلق التوتر. أفضّل إجراء فحوصات قصيرة على طول الطريق. - مراجعة المسودة - مراجعة المحتوى - مراجعة التصميم - المراجعة النهائية يجب أن يكون لكل مراجعة غرض واضح. يجب أن يعرف كل مراجع ما يقوم بفحصه. لقد رأيت هذا في إطلاق منتج لعلامة تجارية صغيرة للتجارة الإلكترونية. مرت الصفحة المقصودة بأربعة أشخاص في نفس المرحلة. ترك كل شخص ملاحظة مختلفة. استمرت النسخة في التحول. لقد فاتت الصفحة مرحلة التسليم للتطوير. لقد غيرنا التدفق. قام أحد الأشخاص بمراجعة الرسالة. قام أحد الأشخاص بمراجعة مظهر العلامة التجارية. قام أحد الأشخاص بمراجعة الإعداد الفني. تحرك العمل بضوضاء أقل. يعد الاختبار مكانًا آخر تخسر فيه مشاريع RTM أيامًا. تتعامل بعض الفرق مع الاختبار كخطوة أخيرة. لا أفعل ذلك. أقوم بالاختبار مبكرًا. إذا كان من الممكن أن يتعطل الرابط، فأنا أتحقق منه. إذا كان من الممكن إساءة فهم الرسالة، فأنا أقرأها بصوت عالٍ. إذا كان من الممكن أن يكون الملف خاطئًا، فأنا أقارنه بالمصدر. الشيكات الصغيرة تلتقط مشاكل صغيرة. من السهل حل المشكلات الصغيرة قبل الإطلاق. وأحتفظ أيضًا بمصدر واحد للحقيقة. وهذا يهم أكثر مما يعتقده الناس. عندما يستخدم فريق ما خمسة إصدارات من نفس الملف، يزداد الارتباك بسرعة. يقوم المصمم بتحديث نسخة واحدة. مدير يعلق على آخر. المطور يبني من الثلث. لقد رأيت هذا يحدث في حملة B2B حيث كان لدى الفريق ثلاثة إصدارات من نفس ورقة المبيعات. واحد كان السعر القديم. واحد لديه التصميم الجديد. كان لدى أحدهم إخلاء مسؤولية مفقود. كان الإصلاح بسيطًا: مجلد واحد وملف رئيسي واحد ومالك تحديث واحد. وبعد ذلك توقف العمل عن الانجراف. وجهة نظري بسيطة. مشاريع RTM لا تستمر في التأخير لأن الناس كسالى. إنهم يتأخرون لأن النظام يجعل التأخير سهلاً. إذا كنت أرغب في نقل مشروع، فإنني أركز على الملكية والنطاق وتدفق المراجعة والاختبار والتحكم في الملفات. أبقي العملية واضحة. أبقي القرارات مرئية. أبقي عمليات التسليم قصيرة. ومن هنا تأتي السرعة. وعندما يستمر المشروع في التعثر، فإنني لا أسأل: "من الذي فشل؟" أسأل: "أين انقطع التسليم؟" يشير هذا السؤال عادة إلى الحل الحقيقي.

اعتدت إلقاء اللوم على سير العمل عندما يتعثر مشروع RTM. كان هذا هو الجواب السهل. وكان أيضا الخطأ. وعندما نظرت عن كثب، رأيت نفس النمط مرارًا وتكرارًا. لم يبدأ التأخير داخل سير العمل. لقد بدأ الأمر قبل أن يكون لسير العمل مدخلات نظيفة. وصل ملف الأسعار في وقت متأخر. تم تغيير اسم المنتج بعد وضع خطة الإطلاق. جاءت مذكرة قانونية بعد الانتهاء من مراجعة الأصول. وقد علم فريق المبيعات بالرسالة الجديدة بعد أن تم بالفعل إنشاء المواد التي تواجه العملاء. بدا سير العمل بطيئًا، لكنه كان يحمل فقط ثقل المشكلات التي تأتي من أماكن أخرى. ولهذا السبب يهمني العنوان. "73% من تأخيرات RTM تبدأ في مكان آخر، وليس في سير العمل" يتطابق مع ما رأيته في الممارسة العملية. العملية ليست دائما نقطة الضعف. غالبًا ما تؤدي عمليات التسليم والقرارات الأولية والتفاصيل المفقودة إلى حدوث عائق حقيقي. لقد رأيت هذا بوضوح عند إطلاق منتج لعلامة تجارية استهلاكية. أنهى الفريق الإبداعي الأصول في الوقت المحدد. وكانت الخطة الإعلامية جاهزة. تم حظر مواعيد فريق القناة. لا يزال الإطلاق متعثرًا لأن إحدى المناطق غيرت نسخة الحزمة قرب النهاية. أدى هذا التغيير البسيط إلى فرض ضوابط جديدة، وصادرات جديدة، وموافقات جديدة، وجولة أخرى من الإصلاحات. لا يمكن لأحد أن يشير إلى خطوة واحدة معطلة في سير العمل. المشكلة كانت في التغيير المتأخر الذي دخل النظام من الخارج. هذا هو الجزء الذي تفتقده العديد من الفرق. إنهم يراقبون سير العمل، لكنهم لا يراقبون المدخلات. إليكم كيف أفكر الآن في تأخيرات RTM الآن: 1. غالبًا ما تبدأ المشكلة الحقيقية في الموجز. إذا كان الموجز غامضًا، يقوم كل فريق بملء الفراغات بطريقة مختلفة. لقد رأيت ذلك مع أهداف الإطلاق ومطالبات المنتج وأولويات القناة ونغمة المحتوى. فريق واحد يعتقد أن الهدف هو السرعة. فريق آخر يعتقد أن الهدف هو الدقة. يعتقد فريق ثالث أن الهدف هو سلامة الموافقة. والنتيجة هي الارتباك قبل أن يبدأ العمل. أطلب الآن ملخصًا يجيب على أسئلة بسيطة: - ما هو الإطلاق - من هو - ما الذي يجب أن يظل ثابتًا - ما الذي لا يزال يمكن تغييره - من يملك المكالمة النهائية عندما تكون هذه الإجابات مفقودة، يظهر التأخير لاحقًا كإعادة صياغة. 2. تؤدي عمليات التسليم المتأخرة إلى وقت انتظار خفي تعتقد العديد من الفرق أنها تتحرك بسرعة لأن المهام تنتقل بين الأشخاص بسرعة. أنا لا أثق بهذا الرأي. التسليم السريع ليس مثل التسليم النظيف. إذا حصل المالك التالي على ملف به مواصفات مفقودة، أو أسعار غير واضحة، أو تعليقات جزئية، فستستمر الساعة في العمل أثناء انتظار الإصلاحات. قد يُظهر المتعقب حركة، لكن المشروع لا يزال عالقًا. عادة واحدة بسيطة تساعدني هنا. أتحقق من قائمة التسليم قبل نقل المهمة: - إصدار الملف - المالك النهائي - ملاحظة المراجعة - الإجراء التالي - الموعد النهائي إذا كان هناك عنصر مفقود، فأنا أتعامل معه على أنه مخاطرة، وليس تفاصيل صغيرة. 3. يمكن أن تؤدي سلاسل الموافقة إلى إبطاء RTM قبل بدء سير العمل. لقد عملت على مشاريع حيث قام الفريق ببناء خطة الإطلاق حول العمل، وليس حول مسار الموافقة. وهذا الخطأ يكلف وقتا. قد تحتاج الحملة إلى تسجيل الخروج من فرق المنتج والشؤون القانونية والمبيعات والسوق المحلية. إذا لم يتم تعيين نقاط التفتيش هذه مبكرًا، فسيدخل المشروع في حلقة. ينتظر الناس، ويعيدون الإرسال، ويراجعون، وينتظرون مرة أخرى. يبدو سير العمل فوضويًا، لكن المشكلة الحقيقية هي تصميم الموافقة. أفضل الآن تعيين كل مسار موافقة في البداية. ليس بالقرب من النهاية. ليس بعد المسودة الأولى في البداية. هذا التغيير البسيط يوفر العديد من الجولات ذهابًا وإيابًا. 4. مصدر واحد للحقيقة يقلل من الضوضاء عندما تستخدم الفرق ملفات مختلفة، أو إصدارات مختلفة، أو سلاسل دردشة مختلفة، تنتشر الأخطاء الصغيرة بسرعة. لقد رأيت تأخيرًا في الإطلاق لأن أحد الفرق استخدم ورقة SKU القديمة بينما حصل فريق آخر على الورقة المحدثة. لا أحد كان يقصد التسبب في المتاعب. لقد حدث الانقسام لأن مصدر الحقيقة لم يكن واضحا. قاعدتي بسيطة: - ملف رئيسي واحد - مالك واحد - سجل تحديث واحد - مكان واحد لاتخاذ القرارات النهائية وهذا لا يزيل جميع التأخيرات. إنه يقلل من تلك التي يمكن تجنبها. 5. أفضل فرق RTM تبحث في المنبع. هذا هو الجزء الذي أهتم به أكثر. إن سير العمل القوي مفيد، ولكن العملية الأولية القوية أكثر أهمية. أطرح بعض الأسئلة قبل بدء العمل على الإطلاق: - ما الذي يمكن تغييره متأخرًا - ما الذي يتم تفويته عادةً - أي فريق يميل إلى الانتظار - ما هي خطوة الموافقة التي تؤدي إلى أكبر قدر من إعادة العمل - ما هي البيانات التي نحتاجها قبل بدء الإنشاء غالبًا ما تكشف هذه الأسئلة عن المصدر الحقيقي للتأخير. من السهل رؤية مشكلة سير العمل. هناك قضية المنبع تختبئ وراءها. وجهة نظري بسيطة: إذا استمر RTM في الانزلاق، فلن أقوم فقط بفحص خريطة العملية. أقوم بفحص المدخلات وعمليات التسليم ومسار الموافقة ومحاذاة الفريق. هذا هو المكان الذي يعيش فيه التأخير عادة. لقد تعلمت أن التنفيذ الأفضل يبدأ قبل بدء التنفيذ. عندما يكون الملخص نظيفًا، ويكون المالكون واضحين، ويتم تعيين الموافقات مبكرًا، يمكن لسير العمل القيام بمهمته. عندما تكون هذه الأجزاء ضعيفة، يدفع سير العمل ثمنها لاحقًا. هذا هو الدرس الذي أعود إليه دائمًا. غالبًا لا تبدأ تأخيرات RTM في المكان الذي ينظر إليه الأشخاص. يبدأون بخطوة واحدة في وقت سابق.

عادةً ما تتباطأ مشاريع RTM لسبب واحد بسيط: تبدو الخطة سلسة على الورق، لكن العمل الميداني فوضوي. لقد رأيت فرقًا تقضي أيامًا في خطط القنوات وقوائم المتاجر وملفات التسعير وتحديثات الموزعين ومجموعات الإطلاق. ثم فجوة صغيرة توقف التدفق بأكمله. رمز SKU غير متطابق. يستخدم ملف المبيعات البيانات القديمة. ينتظر فريق البيع بالتجزئة تسجيل الخروج من ثلاثة أشخاص لا يتحدثون مع بعضهم البعض أبدًا. المشروع لا يفشل في لحظة واحدة كبيرة. إنها تتباطأ في أجزاء صغيرة، خطوة واحدة في كل مرة. من جهتي، أكبر تأخير يأتي عادة من خمسة أماكن. 1. لا أحد يملك السلسلة الكاملة العديد من فرق RTM لديها أشخاص أقوياء، لكن كل شخص يمتلك شريحة واحدة فقط. المبيعات تمتلك جانب العميل. العرض يمتلك المخزون. التسويق يمتلك الرسالة. العمليات تمتلك الطرح. تظهر الفجوة بين هذه المجموعات. لقد عملت على طرح المشروبات حيث كان الفريق الميداني جاهزًا لوضع العروض، لكن ورقة التسعير لا تزال تحتوي على نسختين. استخدمت المبيعات ملفًا واحدًا. يستخدم التمويل آخر. توقفت فرق المتجر مؤقتًا، وتأخر الإطلاق. لم يتخذ أحد خيارا خاطئا. لا أحد يملك المسار بأكمله. ما أفعله الآن هو تعيين مالك واحد لكل مسار عمل وعميل واحد لتدفق RTM الكامل. هذا الشخص لا يقوم بكل مهمة. هذا الشخص يبقي القطع مرتبطة. 2. البيانات ليست جاهزة يتحرك عمل RTM بسرعة فقط عندما تكون البيانات نظيفة. أعني قوائم المتاجر وأسماء SKU وأحجام العبوات وتواريخ العرض الترويجي وتغطية المسار ورموز الحساب. إذا كان أحد الملفات خاطئًا، يقضي الفريق ساعات في التحقق منه. إذا كانت عدة ملفات خاطئة، يقضي الفريق أيامًا في إصلاح نفس المشكلة في أماكن مختلفة. أحب التحقق من البيانات قبل خروج خطة الإطلاق. أقارن قائمة العملاء بملف المبيعات. أتحقق من رموز العناصر مقابل ملف ERP. أطلب من أحد الممثلين الميدانيين مراجعة القائمة من عرض المتجر. غالبًا ما يوفر هذا الفحص الصغير الكثير من عمليات الرجوع والإياب لاحقًا. 3. البرنامج التجريبي واسع للغاية: الكثير من مشاريع RTM تتحرك ببطء لأن الاختبار الأول كبير جدًا. تريد الفرق التغطية الكاملة على الفور. إنهم يختارون عددًا كبيرًا جدًا من المتاجر، وعددًا كبيرًا جدًا من وحدات SKU، والعديد من الخطوات. ومن ثم يتم خلط كل قضية معًا. أفضّل طيارًا أصغر حجمًا. مدينة واحدة. طريق واحد. نوع عميل واحد. هدف واحد واضح. حاولت إحدى العلامات التجارية للوجبات الخفيفة التي دعمتها إطلاقها على نطاق واسع عبر العديد من منافذ البيع. لم يتمكن الفريق من معرفة ما إذا كان التأخير جاء من الموزع أو موظفي المتجر أو إعداد العرض الترويجي. قمنا بتضييق نطاق الطيار إلى مجموعة أصغر. أصبحت المشكلة واضحة خلال يومين: كانت فترة التسليم ضيقة للغاية بالنسبة لهذا الطريق. بمجرد إصلاح ذلك، تحركت عملية الطرح التالية بشكل أكثر سلاسة. تظهر الاختبارات الصغيرة نقطة الضعف بشكل أسرع. 4. خطوات الموافقة طويلة جدًا بعض مشاريع RTM تفقد سرعتها لأن كل تغيير يحتاج إلى عدد كبير جدًا من الموافقات. تغيير عرض المتجر ينتظر الموافقة على العلامة التجارية. تغيير السعر ينتظر الموافقة على المبيعات. تغيير المسار ينتظر الموافقة على العمليات. كل فريق يريد السيطرة. أنا أفهم ذلك. ومع ذلك، فإن سلاسل الموافقة الطويلة يمكن أن تحول الإصلاح البسيط إلى عملية بطيئة. ما يناسبني بشكل أفضل هو وجود قاعدة موافقة واضحة قبل الإطلاق. التغييرات الصغيرة تذهب إلى شخص واحد. تذهب التغييرات الأكبر إلى مجموعة مراجعة قصيرة. لا ينبغي لأحد أن يطارد خمسة أشخاص فقط لتحديث سطر واحد في الملف. 5. الفريق الميداني ليس جزءًا من الخطة في وقت مبكر بما فيه الكفاية. هذه خطة كبيرة. لقد رأيت خطط الإطلاق التي أعدتها فرق المكاتب التي نادرًا ما تزور المتاجر. تبدو الخطة أنيقة، لكن الفريق الميداني يرى المشكلات الحقيقية على الفور. إنهم يعرفون المتاجر التي تتجاهل قواعد الرف الجديدة. إنهم يعرفون الطرق التي تتأخر. إنهم يعرفون أي عميل يطلب دعمًا إضافيًا للإعداد. عندما أقوم بتضمين الفرق الميدانية مبكرًا، أحصل على توقيت أفضل وتعليقات أفضل على المتجر ومفاجآت أقل. يمكن لزيارة بسيطة للمتجر أن تكشف ما تخفيه مجموعة الشرائح. هذه هي الطريقة التي أتبعها عادةً للحفاظ على استمرارية مشاريع RTM: أقوم بتخطيط العملية الكاملة قبل الإطلاق. أضع علامة على كل مالك. أقوم بتنظيف مجموعة البيانات. أختبر الخطة في طيار صغير. أحتفظ بمراجعة أسبوعية واحدة تتضمن عناصر عمل واضحة. أطلب من الفريق الميداني تقديم تعليقات مباشرة. أقوم بإزالة طبقات الموافقة الإضافية حيثما أستطيع. وهذا لا يجعل المشروع مثاليا. يجعل المشروع قابلاً للاستخدام. نادراً ما يكون التباطؤ الحقيقي في مشاريع RTM هو الافتقار إلى الجهد. أرى عدم التوافق بين التخطيط والتنفيذ. تعمل الفرق بجد، لكنها تعمل في مسارات منفصلة. وبمجرد أن أقوم بربط تلك الممرات، يبدأ المشروع في التحرك بوتيرة أفضل. إذا كان علي أن أضعها في سطر واحد، فسأقول هذا: يتباطأ RTM عندما يتم بناء الخطة بعيدًا عن الميدان، ويتحرك عندما يكون الحقل جزءًا من الخطة منذ البداية.

عندما تتباطأ خطة الطريق إلى السوق، غالبًا ما يشير الأشخاص إلى هذه العملية. أسمع ذلك في كل وقت. "تدفق الموافقة طويل جدًا." "إن عملية التسليم تستغرق الكثير من الوقت." "يجب أن تكون القائمة المرجعية أكثر إحكاما." لقد رأيت تلك القضايا. لقد رأيت أيضًا شيئًا آخر: لم تكن العملية هي المشكلة الرئيسية. عادة ما يأتي التأخير الحقيقي من ضعف الملكية، والقرارات غير الواضحة، والأهداف المختلطة، والإجابات المتأخرة من الأشخاص الذين يحتاجون إلى دفع العمل إلى الأمام. لا يزال من الممكن أن تفشل العملية النظيفة إذا كان الفريق لا يعرف من يملك ماذا، ومن يمكنه أن يقول نعم، وما الذي تعنيه كلمة "جاهز" في الواقع. ولهذا السبب لا أبدأ بالسؤال: "كيف يمكننا إصلاح العملية؟" أبدأ بطرح السؤال التالي: "ما الذي يبطئ الفريق داخل العملية؟" بدت إحدى عمليات الإطلاق التي عملت عليها عالقة لأسابيع. ألقى الجميع اللوم على خطة الإطلاق. تمت كتابة الخطوات. كان الجدول الزمني مرئيا. وتمت الاجتماعات في الموعد المحدد. ومع ذلك، استمر الإطلاق في الانزلاق. عندما نظرت عن كثب، كان من السهل تفويت المشكلة. أرادت المبيعات رسالة واحدة، وأراد المنتج رسالة أخرى، واستمر الجانب القانوني في إرسال التعليقات لأنه لم يحدد أحد المالك النهائي. كانت كل مجموعة تعمل، لكن لم يكن أحد يتخذ قرارًا حقيقيًا. كانت العملية هناك. مسار القرار لم يكن كذلك. هذا هو النمط الذي أراه في أغلب الأحيان. 1. الملكية غير الواضحة تخلق الانتظار إذا اعتقد ثلاثة أشخاص أنهم يملكون نفس المهمة، فإن المهمة عادة ما تتحرك ببطء. إذا لم يمتلكها أحد، فإنها تتحرك بشكل أبطأ. أحب أن أجعل الملكية مرئية بكلمات واضحة. شخص واحد يملك المكالمة. شخص واحد يملك الموافقة. شخص واحد يملك الموعد النهائي. هذه الخطوة البسيطة تزيل الكثير من التأخير. 2. الأهداف المختلطة تخلق مقاومة هادئة قد يقول الفريق إنه يدعم خطة RTM، لكن الهدف الحقيقي قد يكون مختلفًا لكل مجموعة. قد تحتاج المبيعات إلى السرعة. قد تحتاج العمليات إلى تغييرات أقل. قد يحتاج التسويق إلى رسائل أقوى. قد يرغب التمويل في خفض الإنفاق. كل هذه الأهداف يمكن أن تكون منطقية. يبدأ التأخير عندما لا يختار أحد الهدف الأكثر أهمية لهذا الإطلاق. ثم يواصل الناس المطالبة بمزيد من التغييرات، ومزيد من المراجعة، ومزيد من الأدلة. يتباطأ العمل، ليس لأن الفريق مهمل، ولكن لأنه يحمي هدفه. لقد تعلمت أن الهدف إذا لم يكن حاداً تصبح العملية درعاً. 3. القرارات المتأخرة تؤدي إلى اختناقات تأتي العديد من تأخيرات RTM بسبب انتظار الفرق لفترة طويلة جدًا لاتخاذ قرار بشأن السعر أو مزيج القنوات أو ملاءمة المنتج أو نطاق الإطلاق. لقد رأيت ذات مرة علامة تجارية استهلاكية صغيرة تفوت نافذة قوية للبيع بالتجزئة لأن الفريق استمر في انتظار التوقيع على الأسعار. بدت خطة الإطلاق جيدة على الورق. كانت المشكلة الحقيقية هي أنه لا أحد يريد إجراء المكالمة النهائية دون اجتماع آخر. بحلول الوقت الذي جاء فيه الرد، كان فريق المبيعات قد فقد الزخم مع مشتري المتجر. وهذا النوع من التأخير لا يمثل مشكلة عملية وحدها. إنها مشكلة القرار. 4. كثرة عمليات التسليم تضعف الزخم كل عملية تسليم تضيف مجالًا للتأخير. فريق واحد يكتب مسودة. يقوم فريق آخر بتحريره. فريق ثالث يتحقق من ذلك. فريق رابع يطلب المزيد من التفاصيل. بعد بضع جولات، يبدو العمل ثقيلًا. يتوقف الناس عن التحرك بسرعة لأنهم يتوقعون أن تأتي عملية التسليم التالية بمراجعة أخرى. أحاول تقليل عمليات التسليم من خلال إبقاء المجموعة صغيرة في النقطة التي يكون فيها القرار مهمًا. المزيد من العيون ليست دائمًا أفضل. في بعض الأحيان يضيفون المزيد من الانتظار. 5. قد لا يتفق الفريق على المقصود بالمعنى الجاهز، وهذا يسبب مشاكل أكثر مما يتوقع الناس. يمكن أن يكون الإطلاق "جاهزًا" لفريق واحد وغير جاهز لفريق آخر. بالنسبة لي، يحتاج الاستعداد إلى معنى مشترك. أحب تحديد عمليات التحقق البسيطة: - الجمهور واضح - تمت الموافقة على العرض - تم تعيين خطة القناة - تم تسمية المالك - الخطوة التالية لها موعد نهائي إذا لم يتم الاتفاق على هذه الأساسيات، سيستمر الفريق في إعادة فتح نفس المناقشة. ما أفعله الآن بسيط. 1. أقوم بتحديد نقاط القرار، وليس فقط المهام التي أكتبها حيث يمكن أن يتوقف العمل. وهذا يوضح لي أين يكون التأخير على الأرجح. 2. أقوم بتسمية مالك واحد لكل قرار وليس مجموعة. ليست لجنة. مالك واحد. 3. أقوم بإعداد قائمة واضحة "جاهزة" إذا كان الفريق يعرف ما يجب أن يكون صحيحًا قبل الإطلاق، فسيكون هناك قدر أقل من التراجع. 4. أقوم بقطع حلقات المراجعة الإضافية إذا لم تغير المراجعة النتيجة، أقوم بإزالتها. 5. أسأل أين يكمن الخوف؟ بعض التأخير يأتي من الخوف من اتخاذ قرار خاطئ. البعض يأتي من الخوف من اللوم. يأتي البعض من الخوف من فقدان السيطرة. هذا السؤال مهم. نادرا ما يقول الناس ذلك بصوت عال، لكنه يظهر في وتيرة العمل. وجهة نظري بسيطة: إذا استمرت RTM في المماطلة، فأنا لا أفحص الخطوات فقط. أنا أتفقد الجانب الإنساني من الخطة. من يقرر؟ من يتردد؟ من هو غير واضح؟ من يحمي هدفا لم يسمه أحد؟ هذا هو المكان الذي يعيش فيه التأخير عادة. عندما أقوم بإصلاح تلك الطبقة، تبدأ العملية في العمل بشكل أفضل من تلقاء نفسها. يتوقف الفريق عن انتظار التوقيت المثالي. يصبح العمل أخف وزنا. يتحرك الإطلاق مع احتكاك أقل. لذلك عندما يتباطأ RTM، لا ألوم العملية أولاً. أبحث عن المالك المفقود، والقرار المتأخر، والهدف المختلط، والتسليم الزائد. وهذا عادة هو المكان الذي يبدأ فيه التأخير الحقيقي. هل تريد معرفة المزيد؟ لا تتردد في الاتصال بـ Atom: atom@hotcmould.com/WhatsApp +8618957611981.

دانيال كارتر 2024 الأسباب الحقيقية لتراجع مشاريع RTM وكيفية إصلاحها ميا طومسون 2023 الطريق إلى تأخيرات السوق في تنفيذ الإطلاق التجاري إيثان ووكر 2022 فجوات الملكية والتسليم في مشاريع الذهاب إلى السوق صوفي بينيت 2021 لماذا تفشل خطط الإطلاق قبل بدء سير العمل أوليفر ريد 2020 تحسين سرعة RTM من خلال حقوق اتخاذ القرار الواضحة جريس ميتشل 2024 تقليل التأخير في طرح المشاريع في السوق من خلال محاذاة ميدانية أقوى