ما الذي يقتل سرعة الإنتاج لديك؟ (تلميح: إنه ليس عملاً).

ما يبطئ سرعة الإنتاج حقًا ليس دائمًا العطل الكبير الذي يتوقعه الناس في الماكينة. أرى فجوات أصغر كل يوم. أمر ينتظر الموافقة. أداة مفقودة. يتوقف العامل مؤقتًا ليسأل عما سيأتي بعد ذلك. عشر دقائق تختفي هنا، وعشر دقائق أخرى هناك. وبحلول نهاية الوردية، يصبح الخط بأكمله ثقيلًا، وينخفض ​​الإنتاج. عندما أنظر إلى أرضية إنتاج بطيئة، عادة ما أجد نفس نقاط الضغط. 1. سير العمل غير واضح إذا اتبع كل شخص طريقة مختلفة، فإن الخط يفقد إيقاعه. لقد قمت ذات مرة بزيارة متجر أثاث صغير حيث قام عاملان بقياس نفس الجزء بطريقتين مختلفتين. لا تزال القطع تبدو جيدة، لكن الفريق خسر الكثير من الوقت خلال فترة ما بعد الظهر. ورقة عملية قصيرة أصلحت معظم ذلك. 2. وقت الانتظار الخفي تنخفض سرعة الإنتاج عند وصول المواد أو الأدوات أو الملصقات متأخرًا. يمكن أن يظل خط التعبئة ثابتًا بسبب فقدان حجم صندوق واحد. يمكن أن تتوقف الطابعة لأن الحبر ليس جاهزًا. ولا تبدو هذه الفجوات دراماتيكية، إلا أنها تأكل الناتج. 3. التغييرات التي تستغرق وقتًا طويلاً عندما يحتاج الجهاز إلى إعداد جديد، غالبًا ما تنخفض السرعة أكثر مما يتوقعه الناس. أشاهد وقت الإعداد عن كثب. إذا استغرق تغيير أحد المنتجات 25 دقيقة وآخر استغرق 8 دقائق، فإن الفجوة تخبرني بمكان وجود النفايات. يمكن لقائمة مرجعية قصيرة، وأدوات جاهزة، وأدوار واضحة أن تزيل الكثير من الوقت الضائع. 4. كثرة المقاطعات إن الخط الذي ينجذب باستمرار إلى المهام الجانبية العاجلة لا يمكن أن يستقر في وتيرة ثابتة. لقد رأيت فرقًا تفقد التركيز لأن الرسائل ظلت تأتي من كل اتجاه. قام أحد المديرين بتغيير هذه العادة من خلال تحديد نافذة تحديث واحدة. لقد عمل الفريق بضوضاء أقل، وبدا التحول أكثر سلاسة. 5. ضعف التتبع اليومي إذا لم أقم بقياس المخرجات ووقت التوقف عن العمل وإعادة العمل، فأنا أظن ذلك. لوحة بسيطة تعمل بشكل جيد. لا أحتاج إلى نظام كبير للبدء. أحتاج إلى صفحة واحدة توضح المخرجات المخططة، والمخرجات الفعلية، وتوقفات الماكينة، والسبب الرئيسي لكل توقف. هذه العادة الصغيرة تجعل من السهل رؤية الأنماط. هذه هي الطريقة التي يمكنني من خلالها تحسين سرعة الإنتاج خطوة بخطوة. أبدأ بتخطيط العملية الكاملة من الطلب إلى الشحن. أريد كل تسليم على الورق. إذا انتقلت مهمة ما من المبيعات إلى التخطيط، ومن التخطيط إلى الطابق، ومن الطابق إلى التعبئة، فإنني أكتبها. عادةً ما تظهر النقطة البطيئة بسرعة بمجرد رؤية المسار الكامل. وبعد ذلك، أشاهد سطرًا واحدًا أو عائلة منتجات واحدة لنوبة عمل كاملة. أنا لا أطارد كل قضية في وقت واحد. أبحث عن أطول انتظار، وتكرار التوقف، والمهمة التي تعتمد على عدد كبير جدًا من الأشخاص. وهذا يعطيني هدفا حقيقيا. أقوم بتبسيط العمل بعد ذلك. عدد أقل من الموافقات يساعد. تساعد العلامات الواضحة. تساعد نقاط الأداة الثابتة. المقعد النظيف يساعد. لا يبدو أي من هذه التغييرات مثيرًا، لكنها توفر دقائق إضافية. لقد رأيت ذات مرة فريقًا صغيرًا لتعبئة مستحضرات التجميل يرفع الإنتاج بمجرد وضع الصناديق الكرتونية والأشرطة والملصقات بنفس الترتيب لكل محطة. توقف الفريق عن البحث، وبدت الوتيرة أكثر طبيعية. التدريب مهم أيضا. يمكن للعامل الجديد أن يبطئ الخط عندما يتوقع الفريق معرفة صامتة لم يكتبها أحد. أفضّل الأدلة القصيرة التي تحتوي على صور، ومهمة واحدة لكل صفحة، وفحصًا سريعًا قبل أن يبدأ العامل بمفرده. وهذا النهج يبقي الأخطاء أقل والثقة أعلى. أنا أيضًا أحمي تدفق المواد. إذا نفد المخزون في كثير من الأحيان، فسوف تستمر سرعة الإنتاج في الانخفاض. أراقب عن كثب العناصر التي توقف الصف، وليس كل عنصر في المستودع. يمكن لعدد قليل من نقاط التحكم أن تمنع الكثير من الانتظار. ما أقوله دائمًا للفرق هو أمر بسيط: نادرًا ما يتم تحديد سرعة الإنتاج بحركة واحدة كبيرة. يتحسن عندما تتم إزالة نقاط الاحتكاك الصغيرة واحدة تلو الأخرى. إن العملية الواضحة، والتدفق الثابت للمواد، ووقت الإعداد القصير، والانقطاع الأقل يمكن أن يغير وتيرة الحياة اليومية بشكل أكبر مما يفعله الخطاب الصاخب. إذا كنت تريد طريقة سريعة لاكتشاف المشكلة الحقيقية، فشاهد وردية واحدة واطرح ثلاثة أسئلة: أين انتظرنا؟ ما الذي بحثنا عنه؟ ما الذي جعلنا نتوقف؟ الإجابات عادة ما تشير مباشرة إلى هذه القضية.

كنت أعتقد أن يومي ثقيل لأن العمل كان صعبًا. كان هذا خطأي. المشكلة الحقيقية لم تكن العمل في حد ذاته. كانت هذه هي الطريقة التي انتقل بها عملي من خطوة إلى أخرى. كان لدي عدد كبير جدًا من عمليات التسليم، والعديد من عمليات التحقق، والعديد من فترات التوقف الصغيرة التي بدت غير ضارة في حد ذاتها. وبحلول نهاية اليوم، كنت متعبًا، لكن لم أتمكن من الإشارة إلى مهمة واحدة تسببت في كل هذا الضغط. أرى هذه المشكلة غالبًا في فرق المبيعات والشركات الصغيرة والعمليات عبر الإنترنت. لا يفشل العمل دائمًا في اللحظة الكبيرة. يكسر في الفجوات. يأتي الرصاص، ثم ينتظر. الملف جاهز، ثم تتم إعادة تسميته ثلاث مرات. يسأل أحد العملاء سؤالاً بسيطًا، ثم يجيب ثلاثة أشخاص بطرق مختلفة. هذا هو المكان الذي يضيع فيه الجهد. لقد تعلمت أنه إذا أردت نتائج أكثر سلاسة، فيجب علي التوقف عن إلقاء اللوم على الحمل والبدء في النظر إلى المسار. كانت خطوتي الأولى هي رسم خريطة لليوم كما حدث بالفعل. ليست النسخة التي أعجبتني. الحقيقي. لقد كتبت كل مهمة، وكل توقف، وكل خطوة مكررة، وكل مكان كان علي أن أتوقف فيه وأسأل: "ماذا سيأتي بعد ذلك؟" أظهر لي هذا التمرين الصغير أين كان وقتي يتسرب. لقد وجدت أنني كنت أنفق المزيد من الطاقة على التبديل بين المهام مقارنة بالمهام نفسها. مثال واحد بقي معي. طلب أحد العملاء عرض أسعار. لقد فتحت جدول بيانات. ثم بحثت عن أحدث قائمة الأسعار. ثم قمت بفحص البريد الإلكتروني بحثًا عن ملاحظة من فريق المنتج. ثم قمت بنسخ البيانات في رسالة. ثم أصلحت التنسيق لأنه بدا فوضويًا على هاتفي. كان من المفترض أن يستغرق هذا الطلب خمس دقائق. استغرق الأمر وقتا أطول بكثير. ولم يكن العمل هو القضية. كان سير العمل. بعد ذلك، بدأت بتغيير العملية بطرق صغيرة. لم أحاول إعادة بناء كل شيء دفعة واحدة. وكان من شأنه أن يضيف المزيد من التوتر. لقد بدأت بالأجزاء التي تسببت في أكبر قدر من الاحتكاك. إليك أكثر ما ساعدني: 1. قمت بتجميع المهام المشابهة وتوقفت عن الانتقال من المكالمات إلى التحرير إلى العمل الإداري كل بضع دقائق. لقد قمت بتعيين كتل من الوقت لنوع واحد من المهام. عندما أجبت على الرسائل في كتلة واحدة، أنهيتها بشكل أسرع وارتكبت أخطاء أقل. 2. قمت بإزالة الخطوات المتكررة ولاحظت أنني كنت أطرح نفس الأسئلة مرارًا وتكرارًا. لذلك قمت بإنشاء قوالب بسيطة للردود الشائعة والمتابعات وأسماء الملفات. لقد وفر ذلك الوقت، لكنه جعل عملي يبدو أكثر نظافة. 3. لقد أوضحت الخطوة التالية: الكثير من التأخير يأتي من الارتباك، وليس من العمل نفسه. بدأت بإضافة ملاحظات صغيرة لنفسي ولفريقي: من يملك المهمة، وما هو الإجراء التالي، وأين يوجد الملف. عندما لا يضطر الناس إلى التخمين، تتحرك الأشياء. 4. لقد قللت من المراسلات المتبادلة التي اعتدت على إرسال رسائل قصيرة تؤدي إلى المزيد من الأسئلة. الآن أقدم تفاصيل كافية في المرة الأولى: السعر، الحجم، الموعد النهائي، الإجراء التالي. أدى هذا التحول الصغير إلى تقليل حلقات المتابعة. 5. لقد قمت بفحص أدواتي في بعض الأحيان تكمن المشكلة داخل مجموعة الأدوات. يمكن أن تؤدي الورقة البطيئة، أو نظام المجلدات الفوضوي، أو وجود عدد كبير جدًا من التطبيقات إلى استنزاف الطاقة كل يوم. لقد قمت بتنظيف ملفاتي، وتقليل الملاحظات المكررة، واحتفظت فقط بالأدوات التي كنت أستخدمها كثيرًا. لقد بدأت أيضًا في الاهتمام بما يشعر به العمل. قد يبدو ذلك ناعمًا، لكنه مهم. إذا جعلتني مهمة ما أتوقف، وأبحث، وأنسخ، وألصق، وأطلب نفس الشيء مرتين، فأنا أعلم أن العملية تحتاج إلى العمل. إذا استمر العميل في انتظار إجابة بسيطة، فأنا أعلم أن النظام لا يخدمه جيدًا. إذا استمر فريقي في تفويت التفاصيل الصغيرة، فأنا أعلم أننا بحاجة إلى مسار أنظف. ولهذا السبب لم أعد أتعامل مع سير العمل كتفاصيل خلفية. أنا أعاملها كجزء من العمل. سير العمل الجيد لا يجعل العمل يختفي. يجعل العمل أسهل في الحمل. إنه يساعدني على الاستمرار في التركيز. يساعد العملاء في الحصول على إجابات أسرع. إنه يساعد الفريق على الشعور بأنه أقل تناثرًا. لقد رأيت هذا في شركة خدمات صغيرة عملت معها. كان المالك مشغولاً من الصباح إلى الليل وشعر بالإرهاق. ظل الفريق يقول إن عبء العمل كان مرتفعًا للغاية. بعد أن نظرنا إلى العملية، وجدنا ثلاث مشكلات بسيطة: كانت الطلبات تأتي عبر قنوات كثيرة جدًا، وتم تخزين الملفات في أماكن مختلفة، ولم يكن أحد يعرف من يجب عليه إغلاق كل مهمة. لم نضيف المزيد من الناس. قمنا بتنظيف المسار. ولا يزال العمل قائما، لكن الضغط انخفض لأن النظام أصبح واضحا أخيرا. هذا هو الدرس الذي أعود إليه دائمًا. عندما يبدو العمل ثقيلًا جدًا، لا أحتاج دائمًا إلى المزيد من الجهد. أحتاج إلى طريق أفضل. أحتاج إلى عدد أقل من التوقفات، وعدد أقل من التكرارات، وعدد أقل من النقاط العمياء. أحتاج إلى سير عمل يتيح للمهمة التحرك دون جرني خلفها. وهذا ما غير وجهة نظري. لم يكن العمل فقط. كانت هذه هي الطريقة التي تم بها ترتيب العمل.

كنت أعتقد أن الإنتاج البطيء يعني أن الفريق يحتاج إلى المزيد من الجهد. ولم تكن تلك هي المشكلة الحقيقية. في معظم الأحيان، كان هناك اختناق واحد يعيق كل شيء. استمرت خطوة المراجعة. أصبح شخص واحد حارس البوابة. أداة أبطأت عملية التسليم. تكدس العمل، ثم بدا الخط بأكمله عالقًا. لقد رأيت هذا النمط في فرق المحتوى، وفرق المبيعات، والعمليات الصغيرة. تغير الاسم. بقي الألم على حاله. ما أبحث عنه بسيط: أين ينتظر العمل؟ إذا ظلت المهمة لمدة ثلاثة أيام قبل أن يلمسها أي شخص، فإن نقطة الانتظار هذه هي عنق الزجاجة. إذا أنهى خمسة أشخاص دورهم، فإن خطوة موافقة واحدة تؤدي إلى إبطاء الباقي، وخطوة الموافقة هذه هي عنق الزجاجة. أنا لا أبدأ بدفع الفريق بأكمله بقوة أكبر. أبدأ بإيجاد النقطة التي تتحكم في التدفق. 1. أقوم بتخطيط العمل من البداية إلى النهاية وأكتب المسار الكامل في صفحة واحدة. يأتي الرصاص. تم تعيين المهمة. يتم عمل المسودة. تحدث المراجعة. تتم إضافة الإصلاحات. يتم إرسال العمل. عندما أضع الطريق أمامي، أستطيع رؤية التأخير بوضوح أكبر. تعتقد الكثير من الفرق أن لديها مشكلة في السرعة. غالبًا ما يكون لديهم مشكلة في التسليم. أخبرني أحد المتاجر الصغيرة عبر الإنترنت ذات مرة أن منشورات منتجاته تكون دائمًا متأخرة. كان الفريق مكونًا من ثلاثة كتاب ومصمم واحد ومدير واحد. للوهلة الأولى، بدا الأمر وكأنه مشكلة تتعلق بالموظفين. بعد أن قمت بتعيين العمل، وجدت التأخير. انتظرت كل مشاركة نفس المدير للموافقة على النص والصورة. أدت قائمة الانتظار هذه إلى إبطاء الإنتاج الكامل. الفريق لم يكن ضعيفا تم حظر التدفق. 2. أحسب مكان تراكم العمل وأبقي هذا الجزء واضحًا جدًا. أين تجلس المهام؟ أين ينتظر الناس؟ أين تستمر الأخطاء في العودة؟ أين نكرر نفس الإصلاح؟ الجواب عادة ما يشير إلى عنق الزجاجة. إذا تعامل شخص واحد مع عدد كبير جدًا من الموافقات، يصبح هذا الشخص هو الحد الأقصى. إذا استغرق تحميل إحدى الأدوات وقتًا طويلاً، فستصبح تلك الأداة هي الحد الأقصى. إذا طلب أحد النماذج الكثير من التفاصيل، يصبح النموذج هو الحد الأقصى. لا أعتقد. أنا أحسب. 3. أقوم بإزالة الخطوات ذات القيمة المنخفضة أولاً. ليست كل خطوة مهمة. بعض الخطوات تحمي الجودة. بعض الخطوات تضيف ضوضاء فقط. أسأل سؤالاً واحداً: هل تساعد هذه الخطوة الشخص التالي على أداء عمل أفضل، أم أنها تزيد فقط من التأخير؟ مثال حقيقي: استخدم فريق الخدمة الذي عملت معه ورقة تسليم مكونة من خمس صفحات لكل طلب. تم نسخ معظم الحقول من أدوات أخرى. قضى الفريق وقتًا أطول في ملء الورقة مقارنةً بإنجاز المهمة. قمنا بقصه إلى نموذج قصير واحد يحتوي فقط على الحقول التي يحتاجها الشخص التالي. ارتفع الإنتاج لأن الفريق توقف عن إهدار الطاقة في العمل المتكرر. تعجبني الإصلاحات البسيطة مثل هذه لأنها تحترم الأشخاص الذين يقومون بالعمل. لا أحد يريد قضاء يومه في العمل المزدحم. 4. أنا أحمي عنق الزجاجة، وليس فقط المخرجات. هذا الجزء مهم للغاية. إذا كان شخص واحد، أو آلة واحدة، أو خطوة مراجعة واحدة هي التي تحدد وتيرة المراجعة، فأنا أحمي هذه النقطة. أنا لا أثقل عليه بعمل إضافي. لا أستمر في إضافة المهام لمجرد أن الآخرين أحرار. لقد رأيت ذات مرة فريق المبيعات يفقد الزخم لأنه كان على كل عميل محتمل أن يمر عبر أحد كبار المندوبين قبل الخطوة التالية. كما تعامل كبير الممثلين أيضًا مع المكالمات والتحديثات والتدريب. نما قائمة الانتظار كل يوم. لقد غيرنا القاعدة. تم نقل العملاء المحتملين البسيطين عبر مسار مراجعة أخف. لا تزال الخيوط المعقدة تذهب إلى كبار الممثلين. حافظ الفريق على الجودة حيثما كان ذلك مهمًا، وتحرك الخط مرة أخرى. هذا هو نوع التغيير الذي أثق به. إنه يحترم الحد بدلاً من التظاهر بعدم وجوده. 5. لقد وضعت قاعدة واحدة واضحة لعمليات التسليم: يزداد عنق الزجاجة سوءًا عندما لا يعرف الناس ما سيأتي بعد ذلك. أبقي عمليات التسليم قصيرة. من يملك المهمة؟ ما الذي تم فعله؟ ما الذي لا يزال مفقودا؟ متى يحصل عليها الشخص التالي؟ وهذا يقلل ذهابا وإيابا. كما أنه يقلل من التأخيرات الصغيرة التي تأكل الإنتاج على مدى أسبوع. قد لا تبدو رسالة واحدة فائتة خطيرة. يمكن لعشر رسائل فائتة أن تبطئ الشهر بأكمله. 6. أشاهد النتيجة في دورة قصيرة ولا أغير عشرة أشياء دفعة واحدة. أغير نقطة واحدة، ثم أشاهد ما يحدث. هل انخفض وقت الانتظار؟ هل سقطت الأخطاء؟ هل أنهى الفريق المزيد من العمل دون مزيد من التوتر؟ إذا كان الجواب لا، فأنا أنظر مرة أخرى. في بعض الأحيان قمت بحل عنق الزجاجة الخطأ. يحدث ذلك. يتغير التدفق ويظهر حد جديد. أنا أتعامل مع ذلك كأمر طبيعي، وليس كفشل. ولهذا السبب أحب طريقة العمل هذه. إنه يمنحني رؤية نظيفة. أتوقف عن مطاردة الضوضاء. أتوقف عن إلقاء اللوم على الفريق بأكمله. أركز على الكتلة الوحيدة الأكثر أهمية. عندما يبدو الإنتاج بطيئًا، لا أطلب المزيد من الضغط أولاً. أسأل أين يتوقف العمل. هذا السؤال الواحد يوفر الوقت، ويقلل الاحتكاك، ويمنح الفريق طريقًا أفضل للمضي قدمًا. اتصل بنا اليوم لمعرفة المزيد Atom: atom@hotcmould.com/WhatsApp +8618957611981.

مايكل هاريس 2022 تبسيط الإنتاج من خلال تصميم أفضل لسير العمل إميلي كارتر 2021 تحديد التأخيرات الخفية في عمليات التصنيع والخدمة دانييل وونغ 2023 إدارة الاختناقات من أجل إنتاج أسرع في الفرق الصغيرة صوفيا بينيت 2020 تقليل وقت التغيير وتحسين كفاءة الخط لورا ميتشل 2024 أساليب عملية لتتبع وقت التوقف عن العمل وإعادة العمل يوميًا جيمس تورنر 2021 تنظيم عمليات التسليم وتوحيد العمل من أجل عمليات أكثر سلاسة